Veolia: -45% de tiempo de inactividad en 12 sitios

El tratamiento y la distribución de agua potable no son actividades como las demás. Cada hora de parada en una planta de producción puede afectar la distribución a miles de hogares. Cada no conformidad regulatoria expone al operador a sanciones y debilita la confianza pública.

Para Veolia, líder mundial de los servicios del agua, el dominio del mantenimiento industrial es un reto estratégico. Más allá del rendimiento económico, se trata de un asunto de continuidad del servicio público y de salud pública.

Doce plantas, otras tantas prácticas heterogéneas

El ámbito del proyecto cubría doce plantas de producción de agua potable en Francia, repartidas en varias regiones. Procedentes en gran parte de sucesivas operaciones de crecimiento externo, estas plantas habían construido cada una su propia cultura de mantenimiento:

• métodos de mantenimiento distintos entre plantas, sin lógica de grupo;
• contratos de proveedores negociados localmente, sin mutualización;
• una trazabilidad regulatoria ARS a reforzar en algunas plantas;
• ninguna capacidad de comparar rendimientos entre plantas para identificar buenas prácticas.

La dirección técnica buscaba desde hacía varios años armonizar sin romper lo que funcionaba. Un proyecto anterior había fracasado, percibido como demasiado centralizador y descendido desde arriba. El reto era tanto técnico como humano.

Armonizar los procesos, mutualizar las compras

El enfoque MAINTEX se construyó en torno a dos principios estructurantes. Primero, partir de las buenas prácticas existentes en las plantas con mejores resultados, en lugar de imponer un modelo teórico. Luego, demostrar rápidamente el valor económico de la armonización para implicar a los equipos locales.

Cuatro proyectos se llevaron en paralelo:

1. la creación de un catálogo unificado de equipos y piezas de recambio;
2. la implementación de flujos preventivos conformes a la regulación ARS;
3. la consolidación de las compras de piezas a nivel grupo, con renegociación de los contratos de proveedores;
4. la creación de cuadros de mando comparativos entre plantas para estimular una emulación positiva.

Un impacto medible desde los primeros meses

Los primeros resultados aparecieron rápidamente en el aspecto de compras. La consolidación de contratos a nivel grupo permitió generar un ahorro del 28% en las compras de piezas, simplemente aprovechando el efecto volumen.

En lo operacional, la armonización de los flujos preventivos permitió reducir significativamente los tiempos de parada no planificados. Los técnicos, mejor equipados e informados, se volvieron más productivos sin trabajar más.

MAINTEX nos permitió unificar nuestros procesos de mantenimiento en todas nuestras plantas de tratamiento, preservando la autonomía de los equipos locales. Es exactamente el equilibrio que buscábamos.

Una nueva norma de grupo

Más allá de las cifras, el proyecto creó una cultura común entre las doce plantas. Las buenas prácticas de una planta se difunden más naturalmente hacia las otras. Las auditorías ARS se preparan con serenidad. Los nuevos responsables de planta disponen de un referencial claro para pilotar su ámbito.

El modelo se está extendiendo actualmente a otros perímetros del grupo, con el objetivo de cubrir progresivamente todas las plantas de producción de agua potable y de tratamiento de aguas residuales.